ＢＳＣ让员工融入企业的案例详解          

案例概况

HX公司总经理俞总毕业于北京邮电学院，在地方邮电电信部门工作了十几年，派驻国外工作二年，回国后在深圳科技园创办通信科技公司。公司由俞总控股，有一个股东是副总经理，其他股东不参与公司的日常经营。公司主要做高新技术通信工程，40多人，都是20多岁的年轻人。公司在北京、上海设有分公司，在香港、美国有合资公司，合资公司是为了联合当地的资源优势及为了未来资本运作而成立的。投资者也是看到公司较强的技术优势和发展前景才合资的。公司是业内顶级海外公司的银牌代理商，现在做的项目有国家某部委的卫星通信项目及某证券交易所的卫星通信项目。

公司业务很繁忙，有的员工累出了胃病，而俞总也有一半时间在国外工作。俞总说公司以后要象国外公司一样给大家分配股份。从合资公司的安排及俞总对海外公司的期权制度的赞赏看，俞总下了这个决心。IT行业变化太快，公司的员工工作努力，学习也很勤奋。通信类人才有个国际资格考试，就象高级程序员、系统分析师这种计算机类专才一样，他们也有CCNA、CCDP之类的考试。越是高级人才越珍贵，一个公司拥有高级证书人才的数量决定了它的实力，也决定其在投标项目中的胜算程度。俞总的技术是一流的，但他没有时间去拿高级证书。公司现在请不起已获得高级证书的高级人才，俞总就鼓励自己的员工去考试，还给他们提供试验条件、往返机票。

俞总遇到的烦恼是，他有两个唯一获得高级证书的员工先后辞工了。
“虽然他们拥有了高级证书，可技术还没有达到年薪50万的水平，还需要磨练，他们却到外企去了。”俞总伤感地说，“要知道，他们不走，五年后他们手中的股份会价值500万，而且是美元。”

案例分析

这是《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》中的一个如何建立平衡计分卡保证企业发展的案例，但2002年发表时，并没有给出解决方案，为的是留下一个空间，让读者与作者或读者与读者之间进行交流讨论的机会。的确有不少读者来信贡献了他们的智慧，但多数人的思维都框在卡普兰经典平衡计分卡的范围中，因此从读者反馈过来的方案只能做一个参考。

这是一个与市场机遇有关的高成长型企业。实际上这类企业也是很多的，比如本世纪初那一大批红上了天的“新经济”企业，目前很多极具投资价值的高科技企业，以及象HJ那样面临某种机遇的高成长性企业等。

HJ绝对是企业家和管理专家们值得研究的案例，它创造的把电子辞典升级为商务记事本撬动了一个行业的神话，也使它从刚成立时仅几个人的小公司，数年间就有能力想买壳上市。当HJ用广告炸开了市场空间后，马上产生了两派争论：是追求利润稳扎稳打，还是多铺货，大力抢占市场？当时市上只有HJ的特色产品。第三年以后市场上出现了其它可与之竞争的同类产品，企业又出了两派争论：是把工作做细，追求利润稳扎稳打，还是大力铺货挤占对手？可惜HJ都选择错了，在该为企业建立占领市场指标的时候，它制订了财务指标；在该建立财务指标的时候，制订了铺货的指标。所以HJ没有一直势如破竹，没有保持三年以上的理想增长速度，甚至我们现在只能用“神话”来描述它刚成立的那几年了。与HJ类似的还有一个做“脑白金”的企业，我们看到同样是在市场机遇面前，它们的命运是不同的。

我们再回到HX，它是不能按经典平衡计分卡的思路来分析企业的。从财务角度看，HX所处的行业机会比较好，市场环境比较好，它比一般的企业容易获得理想的收入和利润。但HX经营者及投资者看的并不是眼前的收入利润，他们认为企业有非常大的前景，HX的资本要比市场上一般的资本增值快得多，他们想要的是资本增值。从顾客角度来看，在具体工作中服务好顾客，取得顾客满意，这是一个正常的流程，它不会对企业资本的增值带来飞跃。从内部过程角度看，它内部过程主要是保持一个比较好的管理，这个管理主要不是为服务顾客，而是保持公司运营，使公司员工能够为企业目标而奋斗，把能为企业做贡献的人留下来；因为HX是一个靠人才和当前的机遇发展的公司，它必须有合适的员工，企业才能发展。再从学习与成长角度看，这是HX必须的，第一它可以为技术开发做贡献，第二它可以为人才保留做贡献；有志向的年青人，第一需求都是要学到更多的东西，这在IT行业特别突出。

这样看，HX的经营发展与经典平衡计分卡吻合不起来的，我们必须全新地思考它的“绩效发展循环系”。

解决方案

下图为HX平衡计分卡的绩效板块及其推动关系。

资本增长需要依靠发展与机遇支撑，而发展机遇依靠人才培育支撑，人才培育需要结构与管理支撑。

要获得所谓的资本增长，就需要有好的发展前景与机遇，资本是逐利的，资本对任何一家公司的投入，都是基于利益的目的，这个利益不论是眼前的或者是长远的利益。

没有良好的资本增长趋势，或者没有良好的未来收益的预期，就无法获得真正的资本成长。所以，只有在公司具有良好的发展前景与机遇的情况下，才能够获得资本的垂青，从而实现资本增长。而良好的发展与机遇，完全依靠公司的人才的培育与发展，公司成立时间不长，商业模式与经营范围经常会随着情况的变化而变化，人才的取得和发展，是获得发展与机遇至关重要的保障。而人才的培育，依靠的是公司的结构与管理，包括对优秀人才的激励与引进等措施。反之亦然，有了良好的管理与结构，就会获得更多更好的人才，有了人才，就会支撑公司的发展与机遇，而有了发展机遇，也会推动公司的资本成长。

在此基础上，我们又按照四个相互支撑的业务板块，制订相应的策略，编制战略地图。

解          

资本增长中包括了高速增长、资产增值、吸引资本三个策略。企业获得高速的增长，资产自然可以获得增值。因为企业的资产增值主要取决于企业的未来收益率，能够获得高速的增长，未来的预期收益率自然高。资产增值，由于对未来的企业获得未来的收益可能会更高，又可以吸引资本。在资本增长板块中本身又存在一个小循环。

在发展与机遇板块中，存在三个策略，分别是业务促进、市场敏感度、超前技术三个策略。业务促进是指促进现有的业务，只有业务得到了有效的促进，才能支撑快速增长；要获得高速的增长，同时又要吸引资本，就需要增加市场的敏感度，抓住市场的脉搏，抓住新概念、新的商业模式，有效的引导市场，这样才能有机会吸引资本的眼球。公司定位为高科技公司，技术对于公司来说至关重要，只有超前的技术，才能换回高额的回报，同时，技术水平也是吸引资本的一个重要砝码。

在人才培育板块中又分为吸引人才、创造学习环境两个策略，人才是高科技企业的基础，没有了人才，企业就失去了立足之本，这一点勿庸置疑。有了人才，才能对业务进行有效促进，才能增强市场的敏感度，才能具有超前的技术。吸引人才与创造学习环境这两个策略本身就是互相支撑的，创造了良好的学习环境，才能吸引人才，而吸引了一批有人才，又能够创造更好的学习环境。

然而企业要吸引人才，需要具备公正公平的氛围与管理。这也就是第四板块中的几个策略，股权激励、绩效促进、公正管理，这几个策略都会吸引人才，并且创造出良好的氛围。因为吸引人才，需要把蛋糕作大，不能独享，要让人才分享，就需要股权激励，然而股权激励不能论资排辈，要按照贡献、按照规则对员工进行激励，于是就需要绩效管理与绩效促进。人才持有公司的股份后，公司是将会变成一个由众多大小股东组成的公司，公司的决策应该充分尊重大小股东的利益与权利，就需要完善公司治理结构，进行公正管理。

通过上述分析，我们就可以为HX公司建立起其平衡计分卡与战略地图。通过对寻找这几个策略的衡量指标，可以保障战略的执行。

HX公司的BSC是非常规的平衡计分卡，其中的关键点是找到关键业务驱动板块。如果HX公司的情况不同，比如是业务模式成熟，那么，他的BSC肯定会有所不同。这个案例再次说明运用BSC时，需要灵活运用，因为BSC的实质是支撑与因果关系，只要找到了板块之间的因果关系就可以建立BSC，而不是简单的照搬传统BSC的财务、顾客、内部流程与学习几个板块。